我家旁邊的一所民辦大學(xué)招不到生，轉(zhuǎn)型做創(chuàng)業(yè)園。學(xué)生宿舍打掉中間的非承力墻，兩間變一間，做辦公室；操場籃球架、圍欄拆掉，做泊車場；再種上幾棵樹，鋪了幾片草坪，創(chuàng)業(yè)園就算是開張了。過了一段時間，學(xué)生食堂重新裝修，也成了員工餐廳。窗明幾凈，杯盤井然，飯菜也還可口，工作日午餐客人不算少，晚飯和節(jié)假日就門可羅雀了。大學(xué)南門外就是幾個還算有點檔次的小區(qū)，按理說是餐廳很重要的潛伏市場，但按照當(dāng)初大學(xué)的治理劃定，晚上和周末，南門一律不開。上這種餐廳吃飯，本來就是圖個利便，大多數(shù)住戶天然不愿意繞一大圈從正門進(jìn)入來吃這頓飯，這市場就難于打開了。我問餐廳經(jīng)理，為什么不去把南門打開？他面有難色。他承包的是這個餐廳，但負(fù)責(zé)校園安保的是另外一個部分，協(xié)調(diào)起來，恐怕沒那么輕易。

做個吃房租的地主，轉(zhuǎn)型都這么難，惶論其它。這里題目的核心題目很簡樸，實在就是李克強(qiáng)的那句話：觸及利益比觸及靈魂還難。管大門的人想，你承包餐廳，賺多賺少，和我有什么關(guān)系？假如原來還算熟悉，那就更麻煩：你而今發(fā)達(dá)了，才想起來找我來了？假如原來就有矛盾，曾經(jīng)是競爭對手，那就更是恨不得直接把這門給封死了。魯迅說，在中國，搬一張桌子是要流血的，開門、關(guān)門，天然也不是例外。

歷史性的蘇東對決

這些年最受業(yè)界關(guān)注的轉(zhuǎn)型案例是蘇寧，包括這場轉(zhuǎn)型過程中他們與京東之間的歷史性對決。2014年年報數(shù)字出來，這場對決算是落下帷幕了。2010年，蘇寧名列全國零售百強(qiáng)榜首，銷售額800億，凈利潤40億；京東當(dāng)時只有100億，還虧損若干，是一個蘇寧不大看得起的一個小弟；2014年，蘇寧1091億，京東1150億，加上第三方平臺則是2602億，更重要的是，蘇寧上半年虧損7.55億，而京東2014年（按非GAAP會計尺度）已經(jīng)取得0.2%的凈利潤。無論蘇寧將來怎樣掙扎，看起來大局已定，他們回天乏力了。

短短幾年時間，行業(yè)大佬就這樣被小弟掀翻在地，良多人又要用“降維攻擊”、“價值網(wǎng)絡(luò)”、 “顛覆性立異”之類玄而又玄的術(shù)語來評論了。實在以大多數(shù)中國企業(yè)的治理水平，造成這些大敗局的原因往往更簡樸：利益之爭而已�？梢韵胍�，當(dāng)時蘇寧公司轉(zhuǎn)型時，線下部分很天然的反應(yīng)是：憑什么讓我們線下的部分支持你們線上的部分，讓你們吃香的、喝辣的，似乎是你們挽救了公司，挽救了我們似的，大不了不就大家一起死嘛。（話外音：公司死了你有什么好處？）是沒有什么好處，大家一起出去找工作唄。

對于老板來說，是生死大事，對于員工來說，不就是再找一份工作嘛。這是給所有自認(rèn)為是、單相思、一廂情愿地在那里捶胸頓足、指天發(fā)誓的老板的最響亮、最刺耳逆耳、最驚心的morning call（叫醒電話）。公司治理水平差、員工內(nèi)心不認(rèn)同企業(yè)、沒有真正建立同舟共濟(jì)的企業(yè)文化，面臨轉(zhuǎn)型的時候，各級員工天然會在局部利益和整體利益之間選擇局部利益，在當(dāng)期利益和未來收益之間選擇當(dāng)期收益，大家逐漸集體無意識地陷入一種“大不了大家一起死”的惡性內(nèi)斗，這是良多傳統(tǒng)企業(yè)在轉(zhuǎn)型的時侯被行業(yè)小輩掀翻在地的悲慘命運背后最直接、最簡樸、也最重要的原因。

軍事化治理的假象

過去幾十年中國大多數(shù)勞動密集型行業(yè)盛行的都是軍事化治理，一切步履聽指揮，唯領(lǐng)導(dǎo)馬首是瞻，輕易給人這個企業(yè)治理水平很高、內(nèi)部利益機(jī)制很順、員工士氣很高昂的假象。到了需要用bottom-up（至下而上）的方式來治理企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)時代，軍事化治理掩蓋的各種利益沖突和深層次矛盾就暴露得一覽無遺了�？催^我的書、聽過我的課的朋友都知道我在“聰明型組織”模型中對bottom-up，對同等、介入、分享等原則的夸大，以及對各種軍事化治理方式各種不無刻薄的嘲諷。可惜十幾年來，言者敦敦，聽者藐藐。我甚至還產(chǎn)生過自我懷疑，也許中國人真是不一樣，如成龍所言，“就是要管的”？現(xiàn)在我終于釋然了：聰明型組織仿佛找到了他們的“幽靈軍團(tuán)”，氣魄如虹，所向無敵，那些看起來很強(qiáng)盛的、軍事化治理的哥利亞們根本不是對手，這個“幽靈軍團(tuán)”就是互聯(lián)網(wǎng)！

仍是蘇寧的例子。蘇寧歷來被業(yè)內(nèi)冷笑為“西服電商”，由于不像大多數(shù)電商公司牛仔加T恤，他們講究的是整潔劃一、令出即行的軍事化治理。在連鎖實體店時代，這種治理方式可以支持他們在全國各地攻城略地、復(fù)制門店。一朋友轉(zhuǎn)述關(guān)于蘇寧的一個故事，這種治理風(fēng)格可窺一斑：一經(jīng)理與公司鬧糾紛，氣沖沖地沖進(jìn)董事長辦公室，要找董事長“算賬”，話不投契，幾近動手。事后，董事長非常氣憤，要求處理坐在他辦公室外面的所有工作職員，理由是：你們看見他沖過來，要為難董事長，你們卻沒有一個人出手，把他攔下來！好不威風(fēng)的一個董事長！

國企喜歡在客戶眼前撒威風(fēng)，民企喜歡在員工眼前撒威風(fēng)，互聯(lián)網(wǎng)時代，估計所有這些撒出去的威風(fēng)都要連本帶息地還歸來。再舉個例子：王健林也素以威風(fēng)著稱，每次出場，后面隨著十幾個一水兒玄色西服的高管。老板這么威風(fēng)，萬達(dá)電商天然舉步維艱。

在一次O2O沙龍上，一位剛離開萬達(dá)的高管總結(jié)萬達(dá)電商（萬匯網(wǎng)）發(fā)展的幾大障礙。第一個障礙是部分沖突。原渠道與新渠道、原團(tuán)隊與新團(tuán)隊、線上與線下之間的利益矛盾要解決，否則不僅沒有協(xié)同增效，反倒左右互搏；第二是至上而下的傳統(tǒng)治理方式無法適應(yīng)市場的新變化和客戶提出的新需求；第三是夸大守舊、穩(wěn)健的傳統(tǒng)治理方式與試錯、迭代的立異文化之間的矛盾等等。這些都毫不是靠老板一聲令下就能解決的題目。與蘇寧不一樣，綜合體里還有良多網(wǎng)絡(luò)消費無法替換的餐飲、娛樂。可是蘇寧兵敗如山倒案例在前，王董事長仍是要深思啊。

一代人對一代人的戰(zhàn)役

利益沖突、治理模式?jīng)_突之外，中國傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型更深的一個背景是這場轉(zhuǎn)型背后的價值觀沖突和代際矛盾。以50后、60后為主的這些傳統(tǒng)企業(yè)家，由于他們成長的背景，治理效法最多的對象很天然地是戎行，是“毛”，夸大權(quán)力、權(quán)勢巨子甚至權(quán)術(shù)。中國的改革開放和野蠻增長，在很短的一段時間內(nèi)，給這一代人帶來了令人眩目的巨額財富。臺風(fēng)來了，豬都會飛。膽子大一點、命運運限好一點、吃苦刻苦一點的創(chuàng)業(yè)者，基本都能做成一點事情，成為他們所在社會圈的核心人物，為大家所仰望。

這種成功，天然也強(qiáng)化了他們對于等級、命令、控制等傳統(tǒng)治理手段的認(rèn)同，他們中的良多人，甚至把治理等同于等級、命令、控制。而作為互聯(lián)網(wǎng)“原住民”的85后、90后，大多數(shù)人從小沒有衣食之憂，在一種低政治化、低意識形態(tài)化的消費社會中成長，夸大的天然是同等、介入、分享，與信仰權(quán)力、權(quán)勢巨子、權(quán)術(shù)的老一代格格不入。更新銳的年青人，進(jìn)一步要求的是自主、掌控和意義，更是視權(quán)力、權(quán)勢巨子、權(quán)術(shù)如敝屣。年青人固然羨慕這些老一輩的機(jī)會和成功，但內(nèi)心深處，他們實在也有非常瞧不起這些靠臺風(fēng)飛起來的“土豪”們的成分（這個詞的流行，本身就說明了這個題目）。

但是更復(fù)雜的是，到了這一代年青人開始闖蕩社會的時候，中國社會的利益格式基本形成，金字塔結(jié)構(gòu)基本成型，幾乎所有的社會資源基本都把握在以50后、60后為主的那一代人手上。余生也晚！為之奈何！上一代年青人在意識形態(tài)幻滅后還能吼出“一無所有”，重重重壓之下的這一代年青人中的大多數(shù)的選擇是躲進(jìn)二次元空間自娛自樂，用“屌絲”、“土豪”、“撕逼”之類字眼冷笑自己、冷笑他人，試圖用調(diào)侃和吐槽的方式消解一切、化解一切。固然人口結(jié)構(gòu)的調(diào)整在開始幫他們的忙，從2012年開始，中國勞動人口數(shù)目開始下滑，年青人越來越少了。以富士康事件為代表，年青人發(fā)現(xiàn)，土豪們對他們的立場發(fā)生了一些微妙的變化。然而，最后真正的殺手锏是伴跟著他們長大的互聯(lián)網(wǎng)：似乎幾乎是一瞬間，整整一代人溘然發(fā)現(xiàn)了移動互聯(lián)網(wǎng)對傳統(tǒng)工業(yè)好像無遠(yuǎn)不屆的重組和解構(gòu)潛力！哈哈，過來受死吧，土豪們！你們居然也有本日！傳統(tǒng)工業(yè)的各個角落，一時都在回蕩著這些年青人帶著復(fù)仇的亢奮的吶喊之聲。

所以，從這個意義上講，站在馬佳佳背后的實在是馬加爵。馬佳佳來自云南，比她大九歲的這個云南大學(xué)的大四學(xué)生用一種更直接、更極端、更慘烈的方式展示了這種被逼到墻角的年青人在代際沖突中所能達(dá)到的激烈程度。企業(yè)的技術(shù)轉(zhuǎn)型從來不是瓶頸，但要同時考慮到技術(shù)轉(zhuǎn)型背后的利益沖突，利益沖突背后的價值觀沖突和代際矛盾，也許才能算是捉住現(xiàn)在這場方興未艾的“互聯(lián)網(wǎng)革命”背后最基礎(chǔ)的邏輯和最核心的脈絡(luò)。

獨一的選擇是投降

代際矛盾的提法好像給了傳統(tǒng)企業(yè)一個選擇，實在他們根本沒有選擇，原因很簡樸：世界是你們的，也是我們的，但歸根到底，是你們的。世界潮流，浩浩蕩蕩，逆我者亡，順我者昌。50后、60后在這場價值觀對決當(dāng)中，獨一的選擇是投降，而且是投降得越快越好。投降得快一天，他們的企業(yè)被行業(yè)小輩掀翻在地的可能性就小一點。物競天擇，適者生存，企業(yè)和生物一樣，假如不能通過學(xué)習(xí)，努力改變自己的基因，就會被基因更好的其他物種淘汰掉。所以，從這一個角度講，未來大家將要看見的洶涌澎湃的行業(yè)變化，與其說是由于偏技術(shù)性維度的所謂“顛覆式立異”所導(dǎo)致，不如說是由于傳統(tǒng)企業(yè)的傲慢自大、固步自封、跟不上年青一代人的價值觀而產(chǎn)生的一個社會性的結(jié)果。

所以，企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，首先要解決老板的價值觀題目。捉住這個牛鼻子，多大的牛都隨著你走了。

我和同事們這些年做私家董事會，很大程度上要解決的實在也是這個題目。作為一個企業(yè)主，你有沒有發(fā)自內(nèi)心把你們公司一線年青人當(dāng)人看、尊重他們、給他們職業(yè)發(fā)展的空間？實話說，我們跟一百個老板提出這個要求，真正聽得懂的、有反應(yīng)的也就十幾個。大多數(shù)老板仍是習(xí)慣性地把人當(dāng)成自己掙錢的工具，當(dāng)作資產(chǎn)負(fù)債表上的數(shù)字，所以他們企業(yè)的文化、他們企業(yè)的氣氛、企業(yè)里的味道天然就分歧錯誤。假如老板有點反省能力，能意識到時代變了，努力用bottom-up而不是top-down（至上而下）的方式去治理企業(yè)，充分尊重年青人，和年青人平起平坐，大家一起出主意、想辦法，互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型根本不是什么大題目。但假如仍是原來的野蠻增長的心態(tài)，用頤指氣使的立場跟年青人溝通，人家寧可在街頭飄流，住咖啡館創(chuàng)業(yè)，也不給你寫這幾行代碼。

技術(shù)系統(tǒng)和社會系統(tǒng)是相輔相成的。互聯(lián)網(wǎng)看起來屬于技術(shù)系統(tǒng)，但它帶著與生俱來的獨特的社會屬性和人文屬性�；ヂ�(lián)網(wǎng)的這種獨特的人文屬性與中國傳統(tǒng)社會的異質(zhì)性，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了它在技術(shù)上的異質(zhì)性。所以，互聯(lián)網(wǎng)對于中國，與其說是技術(shù)革新，不如說是人文革新。學(xué)理的說法，它實在是一個surrogate（替換）變量，表面上施展作用的是技術(shù)，實在施展更大作用的是人文與價值觀�？床坏竭@一點，關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的良多題目就看不透。1949年之后中國大陸的人文學(xué)科和社會科學(xué)基本不存在，大多數(shù)人熟悉不到人文與社會維度的重要性。尤其在貿(mào)易領(lǐng)域，總覺得這些軟東西似乎與收入、利潤等硬指標(biāo)沒有太直接的關(guān)系。然而，一個公司的價值觀（values）往往決定他們的市場價值（value），要想公司bottom line（底線，即利潤）好，你就得充分尊重底層（bottom）的人，世界上的事情，往往就這么奇妙。

肖知興｜領(lǐng)教工坊聯(lián)合創(chuàng)始人，喬治·華盛頓大學(xué)中國學(xué)院院長，北大匯豐商學(xué)院立異領(lǐng)導(dǎo)力杰出訪問教授